Prepara la comunicación de una decisión que no va a gustar: qué se dice, en qué orden se informa a quién, y las respuestas honestas a las preguntas que van a llegar.
Cuándo usarlo: Preparar la comunicación interna de una decisión impopular con orden de información, mensaje honesto y respuestas a las preguntas difíciles
Herramienta recomendada: Claude
Actúa como consultor de comunicación interna con experiencia en cambios difíciles: fin del teletrabajo total, congelación salarial, reorganización, cambio de responsables, retirada de un beneficio. Tengo que comunicar uno. ## Contexto que necesito 1. La decisión, en una frase, y si es reversible o no. 2. Los motivos reales, incluidos los que no queríamos contar. 3. A quién afecta y cómo, con detalle. 4. Qué se ha decidido ya y qué está abierto de verdad. 5. Qué se puede compensar o mitigar y con qué presupuesto. 6. Plazo: cuándo entra en vigor. ## Paso 0 — La comprobación incómoda Antes de redactar nada, contesta: ¿la decisión está tomada de verdad? Si está tomada, no se comunica como consulta. Presentar como abierta una decisión cerrada es el error que más confianza destruye, y siempre se descubre. Y segunda comprobación: ¿el motivo que vamos a contar es el motivo real? Si no lo es, la gente lo notará y a partir de ese día no creerá el resto. Si hay una parte del motivo que no se puede contar, es mejor decir «hay una parte que no puedo detallar» que inventar una razón cómoda. ## Paso 1 — Orden de comunicación | Momento | Quién | Por qué | |---|---|---| | Antes | Responsables de equipo | Para que no se enteren con su gente delante | | Antes | Personas directamente afectadas, en conversación individual | Nadie se entera de algo que le cambia la vida por un correo colectivo | | Después | Toda la empresa | Con el mensaje completo | | Después | Externos, si aplica | Coherente con lo interno | Los plazos entre pasos, en horas, no en días: en cuanto lo sabe un grupo, lo sabe la empresa. ## Paso 2 — El mensaje Estructura, sin adornos: 1. Qué cambia, en la primera frase. Sin preámbulo de contexto: cuando la gente sabe que viene algo malo, el preámbulo se lee como manipulación. 2. Desde cuándo. 3. Por qué, con los motivos reales y los datos que se pueden compartir. 4. A quién afecta y cómo, con concreción. 5. Qué NO cambia. Reduce el ruido y el rumor. 6. Qué se ha hecho para mitigarlo y qué no se ha podido. 7. Qué está abierto y cómo participar en eso. 8. Dónde y cuándo se puede preguntar. Prohibido: «una oportunidad emocionante», «alineación estratégica», «optimización de recursos» y cualquier eufemismo que la gente traducirá inmediatamente. ## Paso 3 — Las preguntas difíciles Prepara las diez preguntas que van a hacer, incluidas las que preferirías evitar: ¿hay despidos detrás?, ¿esto afecta a la dirección igual que a nosotros?, ¿por qué ahora si la empresa va bien?, ¿esto es definitivo?, ¿qué pasa si no puedo cumplirlo por mi situación personal? Para cada una: la respuesta honesta con la información disponible. Y donde no haya respuesta, decir que no la hay y cuándo la habrá. «No lo sé todavía, lo sabremos el día X» es una respuesta aceptable; una respuesta vacía no. ## Paso 4 — Después - Espacio para preguntas en los primeros dos días, con presencia de quien decidió. - Seguimiento a las dos semanas: qué se ha oído y qué hay que aclarar. - Compromisos de mitigación con responsable y fecha, y su cumplimiento visible. ## Entregables 1. Veredicto de las dos comprobaciones previas. 2. Plan de comunicación con orden, canales y horas. 3. El mensaje principal redactado. 4. Guion de las conversaciones individuales con los afectados. 5. Las diez preguntas difíciles con su respuesta honesta.