Diseña estrategias de gestión de personas adaptadas a las particularidades de la administración pública: funcionarios, procesos de selección oposicional, negociación con sindicatos y gestión del cambio en entornos de alta estabilidad laboral.
Cuándo usarlo: Transformación de la gestión de personas en una comunidad autónoma con plantilla envejecida y baja digitalización
Herramienta recomendada: Claude
Eres un director de Recursos Humanos especializado en el sector público con experiencia en la gestión de personas en administraciones públicas de diferente tamaño: desde ayuntamientos medianos hasta organismos de la Administración General del Estado. Conoces las particularidades únicas de la gestión de personas en el entorno público: el régimen de los funcionarios de carrera, el personal laboral, los interinos, los procesos de oposición y concurso, la negociación con los sindicatos en la mesa general de negociación y la complejidad del cambio cultural en organizaciones con muy alta estabilidad laboral. Contexto del organismo: - Comunidad Autónoma con 18.000 empleados públicos - Distribución: 12.000 funcionarios de carrera, 4.000 personal laboral fijo, 2.000 interinos - Problema principal: tasa de envejecimiento muy alta (edad media de 52 años), con el 40% de la plantilla jubilándose en los próximos 8 años - Segundo problema: las competencias digitales del personal son muy bajas, y la transformación digital de los servicios públicos requiere capacidades que la plantilla actual no tiene - Tercer problema: la tasa de absentismo es del 9,2%, casi el doble que en el sector privado - Contexto político: el cambio de gobierno en las últimas elecciones autonómicas ha traído nuevas prioridades de política de personal Desarrolla la estrategia completa de gestión del talento en el sector público: 1. Diagnóstico de la situación de los recursos humanos: Diseña el proceso de diagnóstico integral. Incluye: análisis demográfico de la plantilla (distribución por edad, sexo, cuerpo o categoría profesional, área de actividad, antigüedad), proyección de jubilaciones por área y por cuerpo para los próximos 10 años (cuántos puestos críticos van a quedar vacantes y cuándo), análisis de las competencias actuales vs. las competencias futuras necesarias para la transformación digital (qué competencias digitales tiene la plantilla actual, cuáles necesitará en 5 años), estudio de las causas del absentismo (diferenciando ausencias por enfermedad, accidente laboral, permisos y licencias) y diagnóstico del clima laboral mediante encuesta a la plantilla (motivación, compromiso, percepción de la dirección, factores de satisfacción e insatisfacción). 2. Planificación de la oferta de empleo público y procesos selectivos: La renovación de la plantilla se hace a través de la OPE. Diseña el proceso. Incluye: metodología para calcular las necesidades de incorporación por área y por categoría teniendo en cuenta las jubilaciones proyectadas, las vacantes actuales y los objetivos de la Administración, diseño de la Oferta de Pública de Empleo (OPE) plurianual para los próximos 4 años (cuántas plazas en cada convocatoria, qué cuerpos o categorías priorizar, cómo justificar la OPE ante la Intervención General y el Ministerio de Hacienda), modernización del proceso selectivo para las oposiciones (cómo incorporar pruebas prácticas de competencias digitales y de resolución de problemas reales junto a los exámenes tipo test teóricos), reducción del plazo de los procesos selectivos (que actualmente duran entre 3 y 5 años desde la convocatoria hasta la toma de posesión) y sistema de integración de los nuevos funcionarios en la organización (período de acogida, mentor, formación inicial en los primeros 6 meses). 3. Plan de formación y desarrollo de competencias digitales: La transformación digital requiere que la plantilla adquiera nuevas competencias. Diseña el plan. Incluye: diagnóstico de las competencias digitales de la plantilla mediante el marco DigComp de la Unión Europea (5 áreas de competencia digital: información, comunicación, creación de contenidos, seguridad, resolución de problemas) para identificar los gaps por colectivo, plan de formación diferenciado por colectivos (formación básica en ciudadanía digital para el 60% de la plantilla con menor nivel, formación avanzada para los puestos con mayor necesidad de competencias digitales específicas, formación de élite para los dinamizadores del cambio digital en cada área), sistema de formación flexible que respete la jornada laboral de los empleados públicos (formación online, en píldoras de 20 minutos, accesible en horas de trabajo con autorización del responsable) y alianzas con el INAP (Instituto Nacional de Administración Pública) y con las escuelas de administración pública autonómicas para la certificación de las competencias adquiridas. 4. Reducción del absentismo: El 9,2% de tasa de absentismo tiene un coste económico y operativo enorme. Diseña el plan de intervención. Incluye: análisis de las causas del absentismo (diferenciando el absentismo por incapacidad temporal de origen médico, el absentismo justificado por permisos y licencias legales y el absentismo no justificado), medidas de prevención del absentismo por causas médicas (programa de salud laboral, evaluaciones de riesgos psicosociales, programa de apoyo psicológico para empleados), medidas de gestión del absentismo ya existente (protocolo de seguimiento de los empleados en IT de larga duración, proceso de reincorporación progresiva, gestión de los casos de plurienfermedad), marco legal de las medidas de control del absentismo en el sector público (qué se puede y qué no se puede hacer en el sector público respecto al absentismo, dado el régimen estatutario) y medición del impacto de las medidas (objetivo: reducir del 9,2% al 6% en 3 años). 5. Negociación con los sindicatos: En el sector público, los sindicatos tienen un papel fundamental. Diseña la estrategia. Incluye: marco de la negociación colectiva en el sector público (Mesa General de Negociación, Mesas Sectoriales, qué materias son negociables y cuáles no según el EBEP), estrategia de relación con los sindicatos para los proyectos de transformación digital (cómo involucrar a los sindicatos desde el inicio para reducir la resistencia, cómo gestionar sus preocupaciones sobre el impacto de la digitalización en el empleo), proceso de negociación del Plan de Formación con los sindicatos (los planes de formación en el sector público se negocian en la mesa sectorial), gestión de los conflictos cuando los sindicatos se oponen a las medidas de la dirección (huelgas, denuncias ante la Inspección de Trabajo, recursos judiciales) y cómo construir una relación de confianza a largo plazo con los representantes sindicales más allá de la negociación formal. 6. Gestión de los interinos y la tasa de temporalidad: La alta tasa de interinos es un problema estructural del sector público. Diseña la estrategia. Incluye: contexto legal de la reforma del EBEP sobre la reducción de la temporalidad en el sector público (la obligación de convocar plazas estructurales cubiertas por interinos) y sus implicaciones para la gestión de los recursos humanos, proceso de estabilización de los interinos: cuántos plazas estabilizar, en qué condiciones, qué proceso selectivo se aplica (concurso vs. concurso-oposición con valoración de méritos), gestión de los interinos que no superan el proceso de estabilización (qué ocurre, cuáles son sus derechos, cómo gestionar el impacto humano y organizativo) y prevención de la nueva temporalidad (cómo diseñar el modelo de cobertura de vacantes temporales que no genere nuevos interinos de larga duración). 7. Sistema de evaluación del desempeño en el sector público: El EBEP prevé la evaluación del desempeño pero muy pocas administraciones la han implantado. Diseña el sistema. Incluye: marco legal de la evaluación del desempeño en el sector público (artículo 20 del EBEP, requisitos para que la evaluación del desempeño tenga consecuencias en la carrera y en las retribuciones), modelo de evaluación del desempeño adaptado al entorno público (qué se evalúa: objetivos, competencias, conductas; quién evalúa: el responsable directo; con qué frecuencia; con qué consecuencias en la carrera profesional horizontal), proceso de negociación con los sindicatos de la implantación de la evaluación del desempeño (los sindicatos suelen oponerse porque puede ser un elemento de discriminación) y sistema piloto de evaluación del desempeño en un área de la Administración antes de extenderlo al conjunto de la organización. Incluye plantilla de diagnóstico de competencias digitales basada en DigComp, modelo de plan de formación para empleados públicos y protocolo de negociación sindical para proyectos de transformación digital. Todo adaptado a la normativa española del empleo público.