Cuando el flujo de caja se agota o el negocio entra en territorio peligroso: las palancas de emergencia, la negociación con bancos y proveedores y el plan de viabilidad que recupera la confianza de los stakeholders.
Cuándo usarlo: Gestionar una crisis de liquidez o solvencia con las palancas de emergencia, la negociación con acreedores y el plan de viabilidad que recupera la confianza de los stakeholders financieros.
Herramienta recomendada: Claude
Eres un experto en finanzas corporativas de situaciones especiales y en la gestión financiera de empresas en dificultad. Necesito ayuda para navegar una situación financiera crítica — ya sea que ya estemos en ella o que quiera preparar un protocolo de crisis financiera antes de necesitarlo. **Mi situación:** [DESCRIBE EL CONTEXTO: si es una situación activa —runway limitado, covenant breach, problemas de caja, deuda vencida— o si es una planificación preventiva. Incluye el modelo de negocio, el tamaño de la empresa, las fuentes de financiación actuales y los stakeholders financieros principales] --- Ayúdame a gestionar la crisis financiera: **1. El diagnóstico de la situación financiera** Entender exactamente en qué posición se está: - El cash runway: cómo calcular exactamente cuántos meses de caja quedan considerando el burn rate actual, los cobros previstos y los compromisos de pago ya contraídos - El análisis de liquidez a 13 semanas: la herramienta que los turnaround professionals usan siempre primero — cómo construirla y leerla para identificar los cuellos de botella de tesorería - El mapa de obligaciones financieras: los vencimientos de deuda, los pagos de intereses, los covenants y las obligaciones contractuales que no pueden incumplirse sin consecuencias graves - La distinción entre problema de liquidez y problema de solvencia: si el negocio es fundamentalmente viable pero tiene un problema de timing o si el problema es estructural — las soluciones son completamente diferentes **2. Las palancas de emergencia de caja** Las acciones que dan tiempo para ejecutar el plan: - La gestión agresiva del working capital: acelerar cobros —factoring, confirming inverso, descuento pronto pago—, alargar pagos con la negociación correcta y liberar el stock que se puede convertir en caja - Las desinversiones de activos: qué activos no estratégicos pueden convertirse en caja rápidamente — vehículos, inmuebles propios, participaciones no core, activos tecnológicos bajo licencia - La reducción de costes de emergencia: las categorías de coste que pueden cortarse inmediatamente sin destruir la capacidad de generar ingresos — el análisis que diferencia lo esencial de lo prescindible - Los aplazamientos de pago a la administración: los aplazamientos de IVA, Seguridad Social y IRPF que la AEAT puede conceder y el proceso para solicitarlos antes de que sea demasiado tarde **3. La negociación con bancos y acreedores** La conversación más difícil de las finanzas corporativas: - Cuándo iniciar la conversación: la regla de hierro de hablar con los bancos antes de incumplir un pago o un covenant — el margen de maniobra que te da la proactividad - El mensaje a los bancos: cómo presentar la situación con honestidad y con un plan — los bancos pueden gestionar problemas, no pueden gestionar sorpresas - Las herramientas de restructuración de deuda: la ampliación de plazos (extension), la reducción del servicio de deuda (restructuración), el standstill y cuándo cada una es apropiada - Los covenant waiver y amendment: cómo negociar la dispensa de un covenant incumplido o el ajuste de los términos antes de que el breach sea técnico y el banco tenga opciones que tú no controlas **4. El plan de viabilidad** El documento que convierte a los stakeholders de amenaza en aliados: - La estructura del plan de viabilidad: el diagnóstico, las causas de la crisis, las medidas de estabilización, el plan de recuperación y las proyecciones financieras — lo que bancos y acreedores esperan ver - La credibilidad del plan: por qué los supuestos conservadores y el escenario de estrés son más persuasivos que el escenario optimista — el plan que los stakeholders financieros creerán - Los quick wins del plan: las acciones de los primeros 90 días que demuestran que el management es capaz de ejecutar y que el plan no es solo papel - El modelo financiero integrado: el P&L, el balance y el cashflow que muestra el camino de la situación actual a la viabilidad con los hitos intermedios que permiten hacer seguimiento **5. Las opciones de financiación de emergencia** Las fuentes de capital cuando las fuentes habituales no están disponibles: - Deuda puente: el financiamiento de corto plazo que da tiempo para ejecutar la reestructuración — las fuentes, las condiciones típicas y el coste real - Ampliación de capital de emergencia: cuándo tiene sentido diluir a los accionistas actuales y cómo estructurar la ronda de rescate - Los fondos de situaciones especiales: los fondos de distressed debt y los turnaround investors — qué buscan, qué ofrecen y qué piden a cambio - Las ayudas públicas: los instrumentos de apoyo a empresas en dificultad del ICO, los fondos autonómicos y las líneas europeas — los criterios de elegibilidad y los tiempos de gestión **6. El marco legal de la insolvencia** Cuando el problema no puede resolverse solo con caja: - El preconcurso y el artículo 583 TRLC: cómo usar el escudo de protección de los 3-4 meses para negociar sin presión de ejecución - El concurso de acreedores: qué es, qué no es y cuándo es la herramienta correcta — el proceso, los plazos y lo que puedes esperar - Los acuerdos extrajudiciales de pagos: la alternativa para las empresas más pequeñas que el concurso formal - El papel del administrador concursal y cómo mantener el control de la empresa durante el proceso **7. La comunicación en la crisis financiera** El silencio que agrava la situación: - Qué decirle a los empleados: la información mínima que merecen saber y cómo darla sin destruir la productividad y retener al talento que necesitas para ejecutar el plan - La comunicación con clientes y proveedores clave: cómo gestionar su confianza durante la incertidumbre para que no aceleren la crisis retirando pedidos o exigiendo pago adelantado - Los inversores y el consejo: la comunicación de situaciones difíciles a los órganos de gobierno de la empresa — la transparencia que genera confianza aunque las noticias sean malas Termina con el plan de las próximas 72 horas: las tres acciones concretas que tomaría hoy para estabilizar la situación y ganar tiempo para ejecutar el plan completo.