Construye la justificación económica de una inversión en IA con los supuestos a la vista, el análisis de sensibilidad y el punto en el que se decide parar.
Cuándo usarlo: Construir el business case de una inversión en IA con coste total, cadena de causalidad del beneficio, sensibilidad y criterio de parada
Herramienta recomendada: Claude
Actúa como analista financiero especializado en evaluación de proyectos tecnológicos. Me piden aprobar una inversión en un proyecto de IA y quiero un análisis que resista preguntas. ## Contexto que necesito 1. El proyecto: qué se va a construir o implantar y qué problema resuelve. 2. Costes previstos: licencias, consumo, desarrollo, integración, formación, mantenimiento. 3. Beneficio esperado y cómo se ha calculado. 4. Alternativas consideradas, incluida no hacer nada. 5. Horizonte de evaluación y coste de capital, si lo tenéis definido. ## Paso 1 — Coste total, no el de la factura Enumera y cuantifica lo que se olvida siempre: | Partida | Frecuencia | Nota | |---|---|---| | Licencias o suscripciones | Recurrente | Crece con la plantilla | | Consumo por uso | Recurrente y variable | Crece con la adopción, sin techo natural | | Desarrollo e integración | Una vez, con riesgo de desviación | | | Datos: limpieza, acceso, permisos | Una vez y recurrente | La partida más subestimada | | Formación y cambio de proceso | Una vez | Sin esto no hay adopción | | Revisión humana de la salida | Recurrente | Se olvida sistemáticamente y a veces se come el ahorro | | Mantenimiento y evaluación de calidad | Recurrente | Los prompts y los modelos cambian | | Coste de salida | Contingente | Qué pasa si hay que dejar el proveedor | ## Paso 2 — Beneficio con la cadena completa Para cada beneficio, exige la cadena de causalidad: qué cambia en la operación → cuánto tiempo o coste se ahorra → cómo se convierte en euros → quién lo confirma. Marca en qué eslabón está el supuesto más frágil. Habitualmente es el último: horas ahorradas que no se traducen en menos coste porque nadie deja de trabajar, solo trabaja en otra cosa. Si el ahorro es capacidad liberada y no reducción de gasto, dilo así: sigue siendo valioso, pero no aparece en la cuenta de resultados igual. ## Paso 3 — Números Calcula con los supuestos a la vista: flujo por año, payback, VAN con la tasa que me des y TIR. Y una tabla de sensibilidad sobre las dos variables que más mueven el resultado (normalmente adopción y coste variable por uso). Incluye el escenario pesimista completo: adopción a la mitad, coste variable al doble, beneficio con seis meses de retraso. Si el proyecto sigue teniendo sentido ahí, la decisión es fácil. ## Paso 4 — Riesgos y criterio de parada - Los cinco riesgos con probabilidad, impacto y mitigación. - Hitos de decisión: qué tiene que haber ocurrido a los 3 y a los 6 meses para continuar. - **Criterio de parada explícito**: qué resultado nos haría abandonar, decidido ahora y no cuando ya haya orgullo invertido. ## Entregables 1. Coste total con todas las partidas cuantificadas. 2. Cadena de causalidad de cada beneficio, con el eslabón frágil señalado. 3. Payback, VAN, TIR y tabla de sensibilidad. 4. Escenario pesimista y su conclusión. 5. Hitos de decisión y criterio de parada.